护士网-首页移动版

广西贺州广济医院集团总经理余小宝:医院文化的核心是院长的理念

医院文化首先是院长的文化,并要由医院各级骨干传播张扬,就是说不仅要得到各级骨干的认同,还要得到员工的拥护和认同,三者缺一不可。
 
“人本位”医院文化
 
编者按:本文来自广西贺州广济医院集团总院长余小宝的投稿。文章对医院文化与医院核心竞争力的关系及作用作了分析,提出医院文化的核心是院长的理念。余小宝认为医院文化的支撑力量在于价值体系,医院的激励和约束机制是医院内部的动力,医院与世界接轨的科学规范管理是医院的推动力,把这三种力量合起来,就是医院的核心竞争力。医院文化是一种无形资产,是一种投资,对医院长期业绩增长具有重要的价值。
 
文化是医院生命存续的基因,是医院持续成长的土壤、是有序经营管理的动力和根本。
 
民营医院首先要考虑的问题就是活下去。所以民营医院文化要有一个准确而清晰的定位。有的民营医院喊病人是上帝;有的民营医院要科技兴院、人才兴院;有的医院提患者第一、质量第一、服务第一、安全第一,总之一大堆的第一。有的民营医院甚至号称要做中国的梅奥。其实,我们的民营医院还是没有长大的小矮人,何苦言必称成为医疗行业巨人?活下去永远是民营医院的首要任务,活不下去就是中国民营医院最可悲的现实。
 
医院文化
 
医院文化是核心竞争力的关键要素
 
在当下,民营医院唯有靠核心竞争力才能活下去。而医院文化是构成医院核心竞争力的一个关键要素,它所提供的是一种长期牵引力。
 
现在许多人一谈核心竞争力,就谈到了设备、谈到了技术、谈到了人才等等给医院带来的变化。其实,设备、人才、技术也不等于核心竞争力,因为设备有多个渠道供应,可以通过购买的方式来获取;技术是可以学习引进的,所以技术本身并不是哪家医院所固有的。而人才就更不是医院的核心竞争力,人才会流失,说不定他明天就走了。人才会退化,今天的人才得不到合理的开发和利用,能力也会慢慢退化变成庸才。
 
院长在一定竞争时期可能是核心竞争力的主要组成部分,但是院长不可能是永恒的核心竞争力,很简单,院长有寿命,院长也会沉淀。因此,院长同样不是医院的核心竞争力。
 
那么到底什么是核心竞争力?按照潘汉尔德与哈默在《哈佛商业评论》里的说法,核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能,其强调的是两个字:整合!所以,管理才是真正的核心竞争力。因为只有管理能够整合这些资源、技能和知识。经营和管理是不一样的。它们的目的不同,经营要的是效益,管理要的是效率。管理不赚钱,钱在哪儿?在市场上,在患者手上,在竞争对手那里,所以经营要扩张,要效益。而管理要收敛,要效率,通过效率实现效益,通过高效率实现高效益,这就是经营管理。医院小的时候抓经营,抓效益,但当医院到了一定规模后,医院的主题就要由经营转向管理。
 
管理是整合医院内部与外部的经营关系的,管理是构成核心竞争力的关键要素。管理本身的含义,就是医院文化的管理、医院机制的管理和医院科学规范的管理。
 
文化的支撑力量在于价值体系,只有价值体系才是一个可以持续长久的东西。我们经常讲上下五千年,我们的老祖宗给我们留下了什么?他们当时的技术、他们当时的处方、他们当时的服务、他们当时的人才,我们今天几乎都看不到了,他们给我们留下的只有文化。文化是可以留下来的。所以我说中国最有文化的医院应该是北京协和医院,这个医院流传下来了什么?既不是秘方,也不是病历,更不是技术和人才,而是它的管理理念和经营方针,“严谨、求精、勤奋、奉献”这就是北京协和医院文化的力量。医院要走下去,就需要支撑的力量,这个力量,就是一个医院的价值体系。
 
管理的核心是效率,要用我们的文化、管理和机制,驱动员工不断改进个人绩效,提高工作效率,开发人力资源,而不是取悦员工。
 
医院文化的核心是院长的理念
 
在医院文化建设中,对文化理念要有一个清晰的定位,许多医院一提医院文化就是以人为本,把以人为本当做医院文化建设的一个核心纲领。以人为本没错,但需要前提和条件,在市场中通行的法则是丛林法则,在医院内部也应该是优胜劣汰,适者生存。任何医院利润都来自员工的付出与风险,你的报酬、你的待遇,取决于你的付出,天下没有免费的午餐。一个合格的员工起码要达到三点最基本的要求:一是信仰,就是认同医院核心价值观的一种信仰;二要有信任,因为医院是一个团队组织,没有信任不可能成为一个团队;三要有信用,就是自己干的活要对得起工资,这就是最基本的信用关系。
 
当然以上这些要有一个结果,就是当我们的员工迈着疲惫的步伐回家的时候,我们的医院要保证他兜里装满了钞票,这就是以人为本,所以以人为本不是前提,而是结果。以人为本就是要求我们的员工通过辛勤的劳动,获得合理的回报,使他和他自己的家人过上幸福的生活,不用为房子发愁,不用为车子发愁,不用为孩子发愁,这才是最大的以人为本。
 
医院文化其实就是要解决两个问题:第一,解决外部适应;第二解决内部结合。医院文化不是民主产生的,它的源头来自于院长和院长群体,他们的一些思考、他们的一些感悟甚至他们的性格形成的一些理念,在这个过程中创造形成一些最基本的假设,传播出去,被员工所接受,影响员工的行为,这就是医院文化。没有奖金、没有福利、没有工资,什么都没有,共产党人靠什么前赴后继?靠的就是一些假设,就是核心价值观所产生的凝聚力量,为共产主义奋斗终身的坚定信念。所以假设的力量是巨大的,它能够调动人的潜力和能力,成就一番事业。假设经过实践,这就是医院文化形成的过程。
 
医院的文化首先是院长的文化,并要由医院各级骨干传播张扬,就是说各级骨干要认同院长的文化,还要得到员工的拥戴和认同。三者缺一不可,但是医院文化的核心是院长的理念。如何建立医院文化?
 
1.要提炼:深刻了解行业、员工、院长及医院的历史,提炼出医院实际已经存在的积极文化,最终形成一个表达,如我院文化“简单、阳光、感恩、责任”类似的简明扼要、易懂易记的提炼和“员工手册”。
 
2.要培养:有了表达之后,要深刻理解,要形成组织的氛围,要去培养它,熏陶它,使它成为员工的工作习惯和生活作风。而且文化是有层次的,最高的文化是最根本的文化。
 
3.要消费和利用文化资源:我们要医院文化做什么?关键是要把它看成资源进行消费。比如医院是为病人治病的,那就要强调安全性和有效性。把工作地点至少装饰得和家的水平差不多,甚至更高一点,不用教育,员工就会爱院如家。另外,文化思路要品质化,理念和价值观要成为员工的一种素养,成为员工的一种习惯。文化还要传承,一代一代往下传,要变成习俗和习惯,这样我们的文化才有了继承性,才有了不断持续发展的可能性。
 
院长要提出自己的理念,然后强化这种理念,深入到制度中,推行这种理念,使员工沿着这个制度形成他的行为,最后形成一个核心价值观,再通过核心价值观的调节,来影响员工的动机,从而影响他的行为,并使他的行为趋向于医院的目标。这就是医院核心价值观的作用。所以医院文化不是找几个词,挂的满墙都是,关键是这里面要有假设,有制度,然后要有实践,有影响。医院文化不是解决赚钱的问题,二是解决百年老院、长寿医院和可持续发展问题。作为医院,要告诉我们的员工,我们是什么?我们为什么?我们干什么?
 
医院文化是一种心理契约,是一种氛围,具有一种监督力,其核心是绩效文化,它要为医院变革提供一个舞台。医院文化是一种无形资产,是一种投资,对医院的长期激励有着很重要的作用,对医院长期业绩具有重要价值。
(责任编辑:123456)